1.总体把握非营利性、公益性

（1）“回报的长期性”而非“短期的暴利行为”；如果只考虑资金回报，势必会制订超出现阶段老人实际消费水平的价格定位和盲目的降低成本（低成本运作带来的就是服务风险）；同时未把握非营利性、公益性，也会在社会资源开发和政府扶持方面受到制约。要在调查研究的基础上有机构的发展定位（全护理型？自理型？还是复合型？小型机构尽量不要复合型定位；把好入住关，特别是入住老人的评估工作，入住对象要与发展定位匹配）

（2）经济效益与社会效益同等考虑，事实上社会效益与经济效益是同步增长、相互促进的。

2.给老人“家”的感觉

（1）是家非家。因为机构有专业化的照顾而家里没有；也不是医院（很多敬老院非常像医院），从设计、装饰、管理和服务都像医院；

（2）是家即家。老人是“住养”而非“治病”；老人与工作人员是亲人而非“医生与病人”。

3.和谐机构的理念——“多元化”的沟通

养老机构是社会公共服务的一个窗口，切忌“闭关办院”，要注重与政府、社会、老人、家属以及员工进行沟通。管理的核心也是“沟通”。

与政府的沟通：少谈困难，把政府落实的工作做实、做成亮点；积极支持行业协会的工作，多参与、多配合；勤走勤访勤交流。

与社会的沟通：充分利用机构的设施资源拓展服务，打开“院墙”办院，例如现在政府大力拓展居家养老服务，开办临时寄养服务等；在开发社会资源的时候，注重运用“客户管理”的理念，不要觉得对方是应该的，应该帮助共建单位进行宣传，定期回访共建单位。

与老人的沟通：老人是“老小孩”，事情多但是也是最容易感动的，一定要树立亲情服务的理念，特别是入住率比较低的机构，因为老人的口碑宣传比如何宣传途径都好，他们会帮助机构宣传，带来自己亲朋好友和邻居；发挥民主管理委员会的作用，不要走形式，多听他们的意见并积极反馈落实结果，同时利用他们的资源，例如香港的“轮值大使”模式，降低机构的成本。

与家属的沟通：平时注意与家属的沟通，在老人与院方产生矛盾的时候，家属也会考虑院方的难处；建立家属委员会，一方面让家属参与民主管理，另外一方面也是开发社会资源的途径。

与员工的沟通：员工特别是一线护理人员是直接服务老人的，他们的情绪直接影响到给老人的服务和与家属的沟通。

1.规模效应

不宜过小，至少100张床位以上，床位多、那么公用经费（人均）及人员成本就会降低。

2.人员配比合理（人员支出是最大的成本）

不可有闲置人员，人员不可有闲置时间（像日本实行弹性工作制，晨晚间护理等工作量最大时配备人员最多，空闲时间人员配备少，所有人员都满负荷工作）。

3.设施设备配置合理

如大型锅炉、中央空调，设备贵，使用成本高，尽量不使用；采暖电器、照明灯具尽量采用节能型；设施设备经常维护以提高使用寿命。有条件的机构安装太阳能热水器。

4.注意节约

水电煤、清洁用品及其他日用品、办公用品等注意合理使用不浪费。例如纸张二次利用等。

5.服务外包

这里所指的服务外包，不是大项（物业、餐饮），而是研究实际情况后开展的小包服务，例如面点的提供，在测算所有成本后考虑委托。

敬老院由于收入低、劳动强度大，社会地位低，导致人员流动性大，人员素质不高。

1. 提高收入，提供保障

（如按规定签订劳动协议、缴纳各类保险，让员工感觉工作状态很稳定，切忌让员工感觉你是私人老板想炒掉谁就炒掉谁），每年参照当地政府规定提高工资水平。在外来护工队伍建设方面要多运营人性化管理模式。

2. 让员工有“归属感”

敬老院不仅是老人的“家”也是员工的“家”，院长多与员工沟通，了解他们思想动态，解决他们的实际困难，不断给他们创造学习与提升的机会。

3. “筑巢引凤”

主动对接高校及中职学校，引进养老护理、医疗护理、康复、社工等专业的实习生和毕业生提高人员素质。

4. 创先评优

经常组织院内养老护理技能竞赛，每月服务明星等评选活动，一方面为绩效考核打下基础、另外一方面掀起争学先进的热潮，促进全员素质提升。